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初露锋芒
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总裁的特质
你现在,站在什么位置?

你已经站在领导的位子,或者还不是。你可能是身在腐朽组织,欲振乏力的舵手,或者是刚打下一片梦土,渺无前例可循的拓荒者。
可以确定的是,你不属于每天看报纸、吃便当、等领薪水的囫囵一族;你站在新世代的当口,跃跃欲试。
现在就是你重新思索过去与未来的关键片刻。
是不是该留在当下的位置?有几分冲撞的能力?能够发挥的幅度有多大?需要储备的能量是什么?
网际网路的急速发展,逼使二十一世纪产业结构及界限趋向模糊,一些过去组织需要的技能,将被科技所取代,曾经奉为圭臬的法则,都要重新面临省视。在科技的背后,试图接班二十一世纪的领导人才,必须创造或培养的新价值在哪里?

特质一:速度感
过去大鱼吃小鱼,现在快鱼吃慢鱼
在无形体、跨地域的网际网路时代,速度是第一要件。

从典范的转移来思考,过去是大者恒大,靠的是既有的市场规模,未来在网路经济中,走的是一对一市场,成功的模式又容易复制,快者因此取胜。宏碁集团董事长施振荣就说:「网路的世界是没大没小的世界。」联强国际总经理杜书伍则比喻,在巨变时代中的企业,就像「烧杯中的青蛙」,初期还不自觉,甚至觉得温暖舒适,但若「不赶紧跳出来,就会被煮熟」。杜书伍直言,社会的竞争不给讨价还价,不能说「你等我一下」、「你等我10分钟」,「打瞌睡休息一下,可能永远扳不回来。」
过去10年的「烧杯」可能是价格战,未来10年的烧杯,会是什么?很多人不约而同地指向全球网路资讯商战。无论身置何种产业,让资讯快速透明地流通,是下一世纪的共同愿景。惠普企业集团事业群总经理余振忠就形容,「过去大鱼吃小鱼,现在快鱼吃慢鱼」,以思科、微软来说,它们的最大资产不在规模,而在速度,「速度经济(economy of speed)已打败了规模经济(economy of scale)。」余振忠坦言,过去惠普在速度上的确不够快,而高科技产业的特性是「春江水暖鸭先知」,第一线的同仁往往最先获知外界讯息,因此「被授权者」和「做决定者」必需分家,团队才会动起来。他的做法是只给大原则,同时增加沟通的频率,接着就尽量让员工自己去做决定。

特质二:洞察力
不问「请告诉我谁做过?」,多问「谁没有做过?」
新时代不断在变,取代了过去的法则,在快速变迁的环境中,是不是能够敏锐地感知外在变化,掌握未来产业发展结构变化的精髓,需要深沉的内在洞察力。

从免费电脑的风潮来看,业者过去卖的是电脑,现在卖的却是服务。余振忠说,在无形取代有形的时代,组织结构或资源分配都趋向模糊,「无法想出,也没有人有任何经验」,领导者「要有能力多管闲事」,掌握不确定性。杜书伍也强调,企业存活下去,就要变。领导者需要很高的敏感度,在酝酿期感知变化,在时机成熟之际,做好准备。
对于徒具规模、却失掉创业与实验精神的稳定企业来说,这也许是坏消息,因为过去的资产可能成为负担和风险,但对于那些在无形空间奔驰想像的创业家而言,即使横阻在前的可能是失败,却也是创造新典范的大好时机。远擎管理顾问公司董事长万以宁分析,对传统领导人来说,保守、安定是一种赢得信赖的美德,面对不确定的风险,他们通常选择规避,会说「请告诉我谁做过?」二十一世纪的领导人却有一种不怕改变的天性,一种高度的实验精神,他们看的是「谁没有做过?」矽谷创业家段晓雷,就是看见消费者在连上ISP(网路服务业者)之后,往往还要苦苦等待连上其他网站,于是创办「网上网」(AboveNet),将各个ISP连结起来,提供一种真正高速的网路浏览经验,这是前所未有的创举。
打破了过往产业结构分明的时代,领导者必需并重水平分工和垂直整合的能力。康柏电脑企业产品副总经理赖昭辉指出,拿电信业来说,过去就是纯做电话语音服务加电信,未来却须具备行动电话、资讯传输、网路服务等跨行业异业整合的能力,其他产业也是。甚至你和上下游合作伙伴,或是和客户的关系,都要重新检视,因为再没有一个单一的标签或称谓,可以解释所有的角色和关系。
正因为一切都在不确定状态,成功的路径不一定前有古人,领导者一方面眼光必须长远,以创新的手法和构想做生意,另一方面要能建立或改变企业体质,到一个能够即时调整的状态。

特质三:大气度
技术要Internet,心胸也是Internet!
过去的领导者可以窝在办公室往内看(intra-net),专注于企业内部运作机制,一人独大;在无边境的网路世界,领导者在厘清公司的核心优势之后,却不得不向外看(extra-net),寻找盟友。从大型企业益趋频繁的策略联盟动作,不难嗅出这样的况味。

对外策略联盟,对内也要充分赋权。惠普科技台湾区营运总部总经理黄河明表示,新领导者必需心胸宽大,能够充分「赋权」。所谓的「赋权」,和过去所说的「授权」字面上看来接近,其实却是完全不同的领导意涵。谈「授权」,已经暗示权力是操弄在领导者手里;而「赋权」,是指制度性的天赋人权,如同在网路中的一环,将有活力、有创意的人才,作网路型的连接。倚天资讯董事长黄杉榕就指出,全部自己做的时代已经过去,领导者必需多看同仁的优点,善用不同人才的互补特质,找到对的人来做,和他讲同样的语言。
以雅虎创办人杨致远将执行长的位子拱手让人为例,万以宁认为新领导者不仅在技术上必需走上Internet,「心胸也是Internet。」远擎本身就以「SWAN」做为找人的原则,除了聪明(smart)、认真(work hard)、积极(aggressive),最重要的是他必须具备网路的开放特性,而且易于相处(nice and networking)。
人既是未来组织的关键资产,领导者就必需具备培育未来领袖人才的能力,在公司里创造机会,让更多人承担责任。勤业管理总经理颜漏有分析,未来公司能否成功,在于培养领导人,而非经理人。
领导人对应的是变化(cope with change),能够拟定方向,激励团队做改变;经理人对应的则是复杂度(cope with complexity),只能算是执行者。他相信后天的培养和训练很重要,遗憾的是,国外企业大都非常有计画地培养接班人,国内企业却缺少这方面的认知,以致真正的领导人才严重缺乏。宏碁集团自10年前开始有计画地在全球培养100个总经理,是国内少见的例子。

特质四:人文味
转得愈快的轮子,需要愈稳定的轴
价值观和企业文化是一切的根本,领导者必需能够奠立组织的愿景和价值观,由此开始,才能解释其他所有的政策和制度。

黄河明表示,企业要充分运用科技提高效率,但必须体会在快速变迁的时代中,需要「根」。「转得愈快的轮子,需要愈稳定的轴,而稳定的力量,在于文化面。」以惠普而言,是在创业开始就尊重并且信任个人,近年还试行弹性上班时间的制度。大同多媒体视讯开发处处长潘泰吉则以半导体厂为例,形容如果领导者未能在工作中注入成就感与使命感,穿上防尘衣的员工,就「只是一个个号码牌。」
正如杜书伍所说,工业革命和网际网路革命,其实都是载具革命,只是前者是载重的工具,后者是载资讯的工具,而「所有的工具会取代的,是例行的、劳力的工作,无法取代隐含了感性与创意的工作。」过去的独裁垄断大都由于资讯不足所造成,如今科技拉近贫富悬殊、改善生活,仿佛让人更聪明了,却不能让人更崇高或善良。当科技发展到了一个程度,是否能从中创造企业的人文价值,肩负社会的责任感,是领导者的平衡标的。

结语:风格摇摆,是最危险的事
说到底,每个不同的时代,都有成功的故事发生,这些成功人物的特质,却不一定一样,也没有一种经营法则,能够放诸四海皆准。「有人说国际化,有人说本土化,」远擎管理顾问公司《电子化企业经理人报告》杂志执行主编丁惠民说,「我比较相信:你认为你是什么,你能做什么,朝向你能做的。」她强调,领导者必须有统一的中心思想、鲜明的策略想法,「风格摇摆,反而危险」。
国际竞争策略教授普哈拉(C. K. Prahalad)去年访台时曾说,「不要拿别人的发展模式作为自己的蓝图,没有任何一种模式,可以成为不同国家、不同企业的模仿对象。」企业或个体,在虚心向外求教、学习改变,注入新的因子时,也要在每一次更新之后,回头看看自身既有的价值磐石,再出发。
当国外媒体形容新世代的领导者,愈来愈像「传教士」,其实除了对自己行走的道路,有一种难以移除的坚定信仰,除了在传递新旧观念时,有一种鼓动人心的口才和说服力,除了对科技、网路或其他领域的专业素养,以及策略联盟的运筹帷幄,在真正足以令人敬重叹服的领导者身上,我们还看见了对人的爱和尊重。

《亚里斯多德总裁》(If Aristotle Ran General Motor)一书中指出,「员工感受到自己身为一个人所应得的支持与尊重,才会乐意接受改变的挑战。」即使从市场行销、企业产品挂帅的时代,隐然走上资讯当头的年代,剥离科技的外衣,人在心底寻求的生命价值,其实和八百年前的老祖宗没什么两样。
而那样的生命价值,那种人和人之间相互依存的关系,才能激发人们奋力达成目标。对于动荡的产业环境中,失了方寸的领导者,这或许可以给出些微蛛丝马迹的答案。



献花 x0 回到顶端 [楼 主] From:台湾中华电信 | Posted:2005-03-15 22:51 |

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