你評估過你的挑戰，並勾勒出計畫。（其實你只是奉行收放自如的規劃哲學，經過一番加油添醋，讓目標得以實現。）

現在該是分攤責任的時候了。這是個提心吊膽的時刻，你發現自己頭一次跟整個團隊的偏好站在相對的立場。

孟買的軟體開發小組長撒第加說：「第一次跟團隊開會時，每個人都來恭喜我升官。我既欣慰、又驕傲。可是一小時過後，我看到大夥垂著頭離去，我和他們的關係顯然產生大幅變化。」

這過程包含角色、責任和擔當等三個層面。身為領導者的你，必須決定：
◆ 什麼人做什麼事？
◆ 何時必須完成？
◆ 萬一做壞了怎麼辦？

「如何叫人做事」，正是考驗管理階層的能力所在，只要這方面成功，全世界都會向你脫帽致敬。不過，你也可能陷入另一個心理障礙，也就是要擁有自由意志的屬下照你的意思去做。

組織的由來，就是將難以捉摸的個人湊在一塊，呈現出井然有序、可預測的樣貌。透過歷史得知，硬幹一向是最好、最棒的做法，如果屬下聽不進你的道理而我行我素，幾十大板「伺候」通常能確保乖順。

在現代，除了幾個產業外，使用「蠻力」是行不通的。管理者難為之處就是必須面對一群從開始就抱持抗拒態度的人發號施令。真是難為了。

抗拒的理由無奇不有，你無法期望以說服力來撼動他人的信念。常見抗拒的理由包括：

◆ 你要他們做的事，並非他們想做的。
◆ 你要他們做的事，違反他們的自我認知。
◆ 他們不加入你的團隊，是因為不想看你臉色。
◆ 他們是不得已才加入你的團隊。
◆ 他們為了個人風光而加入。
◆ 他們加入，是因為這份工作在某方面吸引他們。
◆ 他們加入，以便接近其他團隊成員。
◆ 他們加入，來逃避其他團隊。
◆ 他們加入，因為你是新人，他們以為你會睜一眼、閉一眼。

你必須很快了解一件事：屬下不是你的禁臠。他們帶著自己的步調和需求來工作，除非你承認這種先天的多元化差異，並帶領團隊超越那個境界，否則領導就會令你一個頭、兩個大。

奧圖最近被任命為麻州某監獄的主管。儘管從未掌管過這類型機構，但是心理學專家的背景，倒是讓他佔了點便宜。奧圖在監獄的頭一個禮拜，跟管理團隊玩了一次「認識彼此」的遊戲，他忙著端點心、倒啤酒，大夥兒唱完卡拉OK後，開始舉行吐槽大會，他鼓勵大家聊聊監獄內的瑣事、工作遇到哪些挫折，以及衷心希望想看到哪些改變。

點心和卡拉OK令大夥放鬆，於是坦誠面對當晚的壓軸戲。他在當晚獲知的訊息，比多數管理者花一年打聽到的還多，像是誰打算調職、大夥心目中認為監獄該如何管理、怎樣分工最合理等。

然而，奧圖在結束前卻扔了一顆「炸彈」。 他說：「我來這裡，並不是來實現各位的夢想，也不想改變各位的工作內容，我會讓你們做自己喜歡做的事。這是一座監獄，我們做的某些事相當不討喜。

「但是，我承諾盡可能一視同仁，用心聽你們說的每句話。我希望每個人在這裡都能闖出一片天，如果想另謀高就，我也會盡量幫忙。不過，我們還有工作得做，沒有人能置身事外。」

此刻安靜到連跳蚤放屁都聽得見，奧圖也表明了立場。他尊重每個人的背景，也承認個別需求。不過，現在大夥必須團結一致來完成任務。最後，他們都辦到了。從亂中理出頭緒是個關鍵時刻，只要一步走錯，整個團隊就會倒過來騎在你頭上。

在這階段，有兩件事要特別注意，否則會使你感到力不從心。

一是關於地盤爭奪戰。當兩個人想要相同任務、承擔相同責任時，就會發生地盤爭奪戰。政府機關經常上演著地盤爭奪戰，美國國務卿和國家安全顧問認為他們的工作執掌相同，而且永遠都是對方背上的芒刺。如果兩人的任務相同、職掌說明模糊不清，有時便成為地盤爭奪戰的原因。

一家位於俄勒岡州的科技企業團，雇用了兩位行銷副總裁，一位負責全公司的行銷，另一位掌管最大部門。這還不打緊，公司竟把兩人安排在同個地方工作，更糟的是，兩人分別在走道的兩端。多年來，這兩個人一直為了工作上的瑣事而爭吵不休，而執行長也應該被打屁股，因為他竟認為適當的競爭是好的。

地盤觀念的麻煩之處，在於爭奪人會極力保護它。如果要某人放棄地盤，你可能會被罵得臭頭；要某人跟別人分享地盤，等於替自己開啟戰端，而且會是一場聖戰，因為一般人把地盤看得比什麼都重要。

地盤重疊一定是壞事嗎？未必，只要每個人在競爭的地盤中，還有努力的空間。當兩人願意而且有能力共同克服歧見時，地盤重疊就是可行的。不過，地盤重疊多半會演變成無謂的競爭，不僅浪費精神、造成不必要的猜疑，因此能免則免。當一個人對自己的工作缺乏安全感時，你就有麻煩了。

「正面迎擊」是化解地盤爭奪戰的方法之一，問對方究竟為何而戰。你可以詢問每個人，這份工作為何值得你擁有？這麼做可以把焦點從你爭我奪轉移到責任上，反正重要工作永遠不缺，又何苦相爭至此？

把地盤問題暫時擱置，或許你會發現，這兩個死對頭終究能相安無事，其中一位說不定還是另一位的良師益友。另一種情形是，任務的某一部分或許真的會引發爭端，但也可以平和地分割開來。

重點是：地盤確實存在，地盤爭奪戰可能激化，而你又沒時間窮攪和。

另一個麻煩點剛好相反，就是沒人想做的工作，又名燙手山芋。燙手山芋是沒營養的工作，像是倒垃圾、影印、無趣的文書作業，總之就是無法滿足較高期許的討厭差事。

不過，這種事還是得有人做，否則整體目標就無法達成。你可以把團隊找來，宣布你需要有人志願協調支出與預算的安排，並且注意成員的浪費行為。

這時可能發生兩件壞事：
一、沒有人自告奮勇，於是這件傷腦筋但卻必要的事就永遠沒人做，結果造成專案失敗，大夥集體失業。
二、讓不適當的人承接這顆燙手山芋。你把苦差事丟給團隊裡的某個倒霉鬼，誰知這傢伙屬於被動成長的類型，先是歡喜接下任務，兩個月後又回過頭來，大肆哭訴自己被陷害了。有多糟呢？就因為倒霉鬼太晚才說出真心話，於是他們開始抓狂，乾脆來個同歸於盡。

你應該曉得如何甩開燙手山芋。例如，把所有不討喜但卻必要的工作找出來，讓大家輪流負責，比如說每個月輪值一次，即使老闆跟前的紅人也不例外。

請記住，指派工作的時候，盡可能充分運用每個人與生俱來的優點和技能。現在不是培養人才的時候，先發揮每個人的專長，等有了好的開始，大夥習慣你的領導角色後，其他自然水到渠成。

接著來談一下秩序的本質。 變得有系統，或者說組織化不等於製作一具永遠不出錯的完美機器。我們動不動就聽見組織化這三個字，於是以為有個名叫組織化的完美狀態，事情永遠不會出錯。

無論營利或非營利事業，都沒有完美的機器。定義上，管理者是這一部機器的製造者和維護者，而他們往往小看「沒組織」所帶來的破壞力量，但事實上所有事物最後都會崩潰，全都會回過頭來跟你作對。不用害怕。

「組織」的意思不是把桌面擦得一塵不染，而是營造一個讓好事發生的環境。也許看似雜亂無章，但都能把事情做好。

清理腦袋比清理書桌重要。思路要清晰，才能發揮效能。意思是說，把列在單子、檔案、圖表或試算表上的事清理掉，同時讓腦袋瓜從事真正的領導工作，包括陳述目標、指導員工如何達到目標、關注進度，並在必要時介入。

我們認為，比較好的做法是把焦點擺在井然有序的組織部分。團隊不是機器，是活生生的組織，只要對待它如對待玫瑰花枝，或許會生出玫瑰花來。

實現構想的六個步驟：

1.催化。領導的起始任務是把未完成的構想變成具體成果。從個人開始改變，而後慢慢散播開來，讓改變在組織內獲得自己的生命力。

2.闡述。一般人在贊同某個點子前，得先弄懂它。領導者必須就改變的必要性與他人交換意見，溝通是最艱鉅的領導任務，一不小心就會搞砸。而闡述過程的危機在於容易擦槍走火。

3.具象。當領導者的言論在屬下心中留下印象後，就呈現出具體圖象來，以往無法想像的樣子，如今逐漸浮現。當一群關鍵人物擁有共同願景與共識時，就是成功的第一個徵兆。

4.統合。好比骨牌，只要有人響應，構想就會被推動。領導者經由正式與非正式管道，獲得他人的承諾與支持，於是不同的見解達成妥協，得以被聆聽、尊重。

【心得感想】

做為一個主管，必須知道屬下的長處在於那裡，幫屬下發掘出潛能，並將屬下放在適當的位置上。