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向卓越者学习并不是什么新的管理概念，早在古代中国的时候，就有「见贤思齐」、「三人行必有我师」的说法，然而，如果单纯从表面来进行学习是无法产生实效的，为了促成更有效果的标竿学习，我们必须重新思考，以崭新的、系统化的分析模型来进行标竿管理。

澳洲标竿伙伴公司（Benchmarking Partnerships）管理合伙人布鲁斯．西尔斯（Bruce Searles）就发展出一套有效的标竿分析模型，让企业透过选定主题、寻找合作伙伴、确认方法、进行比较及分享学习等七个步骤来推动标竿学习，并且形成标竿伙伴的学习关系，以扩大标竿学习的效果。

当我们将不同公司和产业的人们搓合成为标竿伙伴时，他们可以经由分享学习及合作网路，强化进行改革的动力。

布鲁斯强调企业无需自己重新发明轮子，而是外出寻找别人成功的经验来学习。「进行标竿学习要先从定义自己的组织开始，并且切中要害的进行改进，过程中要能放开心胸，用心学习不同国家的经验，推动标竿学习不可能一次达成所有目标，要能按步就班地来完成目标，就像是要吃一只巧克力大象一样，我们要先将它大解八块，每次吃一小块，而每次都很满足。」布鲁斯对标竿学习的形容极为有趣。

吃巧克力大象的优先顺序，就是要决定标竿学习的主题与范畴，为了做出正确的决定，我们应该问问自己几个问题，老板彻夜未眠的原因是什么？公司的核心流程为何？高层的KPI是什么？确保竞争力及服务的重点是什么？公司的主要策略及问题是什么？

虽然不同的组织其优先顺序也不同，但是标竿学习的过程就像是拨洋葱，我们应该慢慢的把外皮拨掉，而且不要让自己掉太多的眼泪，在层层深入核心之后，关键问题就会逐次的浮现出来。

于敲定主题之后，接着要进行标竿伙伴的寻找。是否有其他同样兴趣的企业？他们面对何种问题？他们能分享什么强势？寻找标竿伙伴宜从不同产业的公司着手，跨越产业界线，探索新的点子和方法，这样伙伴彼此之间分享经验的时候，比较不容易产生芥蒂与隐瞒。

任何的标竿学习主题一定不能和公司的策略脱勾，如果单单只从特定的部门、功能及领域来推动最佳实务，企业所能得到的可能是局部最佳解，对于整体公司绩效的提升不一定是最有利的，更糟糕的是某个部门的生产力虽然大幅提升，结果却带来负面的反效果。所以标竿专案的带领，绝对不能单由特定部门的主管来主导，能够综观全局的高层主管必须积极的参与其中，以协助设定标竿议题的优先顺序性，让标竿学习专案和策略产生一致的连动关系，而进行标竿比较所获得的结果，也能成为策略绩效的重要回馈事项。

2000年荣获美国国家品质奖的Dana公司就很重视这一点，其旗下共有七个策略事业单位，其中获奖的事业单位便是隶属于汽车系统的Spicer Driveshaft（缩写SD）部门。Spicer Driveshaft是汽车零件设计生产、组装与运用的世界先进领导者，也是北美OEM与售后市场汽车零组件的第一大供应商。

SD利用许多比较性资料来评估营运绩效，以建立出他们在产业内外的相对位置，这些资料包括产业平均、最佳实务及竞争者的讯息。Dana的愿景与使命形成了五个主要的关键营运因子（KBD，Key Business Driver），并驱动了策略事业计画。生产场所和部门指标都必须支持KBD，使绩效与营运方向结合的结构性方式，可以确保分析与评估的结果是适用于整体组职的。另外，部分的衡量是用来评估工作团队或功能层级，以确保其与组织的愿景、使命及KBD趋于一致。

也就是说不同标竿议题要有共同的策略目标，在这样的前提之下，组织内不同的主题可以考虑采用不同的标竿伙伴。布鲁斯以澳洲的航空管理局为例来进行说明，该航空管理局的首要目标是解决航班延误的议题，这个问题有些是航空站所造成的，有些是航空公司所造成的，为了解决此一关键问题，澳洲航空管理局除了向别的国家的航管局及交通部学习，更朝向跨领域的方向进行学习，他们学习丰田的即时生产系统，学习优质的传染病管制机制，希望藉此突破传统的思维模式。

为了扩大知识交流的广度，企业更可以考虑结合3到20家公司，以形成标竿学习网络社群（Benchmarking Network Community），共同向外界寻求最佳实务，就所选定的主题和范畴，在透过初步的数据比较之后，找出领先的实务作法，以及改善的机会。

知识要能透明进行交流分享的先决要件是：彼此信任，如果在推动标竿学习之后，反而造成公司机密及隐私的泄露，可说是得不偿失，因此，标竿学习社群在正式推动之前，合作伙伴之间最好先行签订保密协议，以建立必要的行为规范（Code of Conduct），在智财保护良好、公平交易、没有利益冲突及不违反反托拉斯法的情况之下，才能让彼此间的资讯交流更为顺畅。

进入标竿学习实际执行的过程之前，标竿伙伴最好要先互相了解对方的问题与本质，并且于测量和比较之前，找出比较的程序。而且不能只从结果来进行比较，要更加深入地探讨标竿伙伴演化的过程，了解他们如何从原来的状况转变成现在的样子，而除了学习其成功的经验，还要从别人的失败经验当中学习，以避免重蹈覆辙，犯下同样的错误。

此外，布鲁斯特别提醒我们，有些项目是不能贸然进行比较的，就像苹果与橘子是无法相互比较的。相同的KPI不同的公司可能有不同的见解，从顾客打电话给客户服务中心的放弃率（Abandon Call）来看，不同的公司之间可能就有不同的定义，因此，我们无法直接断定15％的放弃率就一定比20％好。对于希望鼓励客户尽量使用网路的公司而言，他们可能会设定顾客按完键之后，等待1分钟20秒挂断电话才算放弃，但是另外一家公司，可能会设定顾客5秒钟挂断就算放弃，因为他们希望有人能直接服务客户，而不是透过网路和客户进行间接式的沟通。